Così misuri lo stato di salute del punto vendita

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Check-up del punto venditaIl continuo cambiamento in atto nell’economia, nel sistema distributivo e nelle strategie dell’industria e dei punti vendita, unitamente alla cattiva congiuntura, contribuiscono a modificare radicalmente i criteri direzionali e gestionali delle aziende commerciali del nostro settore: non più “certi” e rigidi come in passato, ma necessariamente più versatili e adattivi al cambiamento in atto e perciò in grado di amministrarlo attivamente, tempestivamente e proficuamente.

Questo cambiamento impone ai punti vendita di elettroforniture (di ogni tipo e dimensione) un check-up sistematico per rilevare i punti di forza e di debolezza aziendali, le minacce e le opportunità provenienti dall’esterno e la loro evoluzione: un check-up utile per guadagnare funzionalità commerciale ed efficienza economica e per indirizzare meglio le strategie e le risorse aziendali. Diversamente dalla quotidiana attività di controllo aziendale, il check-up è un intervento periodico che, con un’ottica di medio-lungo periodo e attraverso il coinvolgimento e il confronto di più direzioni aziendali, costituisce una pausa riflessiva di analisi e valutazione globale dell’attività direzionale, dei vincoli e delle opportunità aziendali e delle relative problematiche evolutive: utile a ridefinire e a reindirizzare le strategie e le politiche aziendali. Il check-up può riguardare sia l’azienda commerciale nel suo complesso, sia una sua divisione, sia un singolo punto vendita.

Check-up economico finanziario: come e perché

Oltre al check-up commerciale (i cui elementi principali abbiamo via via esaminato nella nostra rivista), imprenditori e dirigenti del commercio del nostro settore saranno sempre più sensibilizzati ad un check-up rivolto a verificare lo stato di salute e i risultati economico-finanziari e patrimoniali della propria azienda attraverso l’analisi dei processi aziendali che vi sottendono e le loro interrelazioni. Anche i punti vendita che trattano illuminotecnica e materiale elettrico hanno infatti sempre più necessità di tenere sotto controllo i dati essenziali dell’andamento economico, finanziario e patrimoniale aziendale al fine di analizzare e valutare sia i risultati aziendali complessivi, sia la validità delle attività e delle politiche aziendali che vi stanno alla base. Il check-up economico-finanziario si pone dunque come uno strumento ad uso direzionale finalizzato ad analizzare le positività e le criticità aziendali, nonché i fattori interni ed esterni che le hanno generate, allo scopo di implementare strategie e interventi operativi mirati in grado di padroneggiare e superare i vincoli e i fattori negativi e di sviluppare le opportunità.

Check-up: schema, obiettivi e metodi

Un’azienda commerciale – un punto vendita – può realizzare un proprio check-up economico-finanziario autonomamente, o avvalendosi di consulenti esterni. In entrambi i casi, è essenziale il coinvolgimento di operatori aziendali di vari livelli e professionalità al fine di alimentare il confronto dialettico e di far emergere punti di vista, problematiche e proposte differenti.

Il punto di partenza del check-up economico-finanziario è costituito da uno schema di base scritto contenente tutti i temi oggetto di analisi e di valutazione (qui di seguito esemplificato). L’analisi di questi temi vi è sottoposta sotto forma di interrogativi e di “provocazioni”, che talvolta sono riproposti in più punti dello schema al fine di indurre ragionamenti in ambiti diversi e con ottiche differenti, di far emergere eventuali contraddizioni e, nel contempo, di suscitare nuove ri-flessioni e idee anche grazie alla discussione tra i partecipanti al dibattito. Lo schema di check-up deve naturalmente seguire una sequenza logica in cui gli argomenti sono coerentemente legati gli uni agli altri, a partire da quelli di carattere più generale (sempre e comunque inerenti il tema in oggetto) che hanno lo scopo di introdurre gradualmente i partecipanti nello spirito e nel metodo del check-up.

I quesiti fondamentali posti nel check-up (qui illustrati in un “canovaccio” di riferimento e sintetizzati nel riquadro) vanno naturalmente adattati, ampliati e approfonditi in base agli specifici obiettivi, caratteristiche, vincoli e opportunità aziendali. Questo nostro schema, per quanto già collaudato, non pretende infatti di essere né onnicomprensivo, né utilizzabile pari pari in azienda. È soltanto uno schema di riferimento.

Naturalmente, prima di predisporre lo schema di check-up, occorre raccogliere i dati di bilancio relativi all’esercizio oggetto di valutazione e perlomeno ai due/tre esercizi precedenti: conto economico scalare, stato patrimoniale, ecc.

Una volta predisposto precisamente lo schema di check-up, bisogna sottoporlo con un certo anticipo (almeno una setti-mana) ad ogni persona coinvolta, che lo esaminerà e lo elaborerà autonomamente, eventualmente procurandosi altri dati. Successivamente, si analizzeranno e si valuteranno le risposte di ciascuno, unitamente alla sintesi dei dati di bilancio. Un coordinatore, meglio se ha partecipato alla stesura dello schema di check-up e non direttamente coinvolto nel gruppo dei partecipanti (ma di loro fiducia), si occuperà di condurre e di orchestrare la riunione finale di confronto dalla quale dovrebbero già emergere (abbozzate) alcune conclusioni analitiche e valutative.

Se il coordinatore avrà svolto bene il proprio compito, dalla riunione dovrebbero già risultare alcune indicazioni propositive (strategiche e operative) che saranno oggetto di un futuro incontro ristretto tra una rappresentanza della direzione aziendale e chi (esterno o interno) ha condotto il check-up. Il coordinatore, colte le opportunità e le problematiche emerse, concluderà la riunione con ulteriori osservazioni, indicazioni di metodo e propositive. Altrettanto farà “il capo” dell’azienda.

Solitamente, non è opportuno che sia il responsabile amministrativo a rivestire questo ruolo, poiché condizionerebbe gli altri partecipanti. La sua presenza è comunque utile, date la sua competenza specifica e la sua (auspicabile) esperienza in check-up economico-finanziari, per attivare ulteriori argomenti di discussione, tirare le fila della discussione e trarre alcune conclusioni.

È opportuno che al primo check-up ne seguano altri, magari coinvolgendo il solo gruppo direzionale dell’azienda, ma sempre con lo stesso metodo; così com’è opportuno che i dati utilizzati per il primo check-up siano resi disponibili ed esaminati in maniera continuativa, affinché tutte le funzioni aziendali e tutti i responsabili, con ottiche e approfondimenti diversi, siano in grado di far emergere via via, sistematicamente, criticità, problematiche, opportunità, ecc.

Ma vediamo ora, in sintesi, i contenuti del check-up economico-finanziario dell’azienda commerciale, che si sviluppano in quattro fasi fondamentali.

Le quattro fasi del check-up

1)L’azienda nel contesto economico e di mercato

2)L’azienda: struttura e funzionamento

3)L’azienda: risultati economici ed evoluzione del patrimonio

4)Controllo delle dinamiche finanziarie dell’azienda.

Il check-up economico-finanziario ha inizio dall’analisi dell’azienda nel contesto economico-commerciale per poi con-centrarsi su di essa: struttura e relativo funzionamento, risultati economici, evoluzione del patrimonio e, infine, controllo delle dinamiche finanziarie. Le prime due fasi di inquadramento generale, sono analizzate qui, mentre le ultime due fasi, finalizzate all’analisi puntuale e alla valutazione del sistema economico-finanziario aziendale, le vedremo in dettaglio in un prossimo articolo.

Le quattro fasi del check-up economico-finanziario sono consecutive, nel senso che ognuna di esse è logica, utile e pro-pedeutica a quella che la segue. Perciò, finché non è stata esaurita una fase non è possibile passare a quella successiva; né tanto meno è consigliabile saltare a piè pari una fase intera dando per scontato che i suoi contenuti, magari considerati banali o assodati, siano pienamente noti e chiari a tutti i componenti aziendali coinvolti nel check-up. La sua omissione finirebbe infatti col creare difficoltà nel corso dell’analisi e della valutazione e costringerebbe a tornare sui propri passi per fermarsi ad analizzare, molto probabilmente in maniera meno sistematica, argomenti di fondamentale importanza precedentemente tralasciati. Altrettanto controproducente sarebbe pure la considerazione anzitempo di argomenti compresi nelle fasi successive, ai quali mancherebbero utili dati e basi di ragionamento.

Le prime due fasi sono utili per inquadrare il tema del check-up, che sarà trattato in dettaglio nelle fasi 3 e 4, con parti-colare riferimento ai risultati economici e all’evoluzione patrimoniale. Esse sono strategiche, in quanto sono indispensabili per assicurare a tutti i partecipanti delle basi conoscitive e interpretative univoche e, quindi, un quadro interpretativo comune: necessari per procedere all’analisi e alla valutazione del sistema economico-finanziario aziendale.

Ci si “scalda” dunque con alcuni argomenti di base, vuoi a scopo conoscitivo, vuoi per amalgamare il gruppo e per allenarlo alla discussione e al confronto. Si parte dunque dalla considerazione – serena e obiettiva – del posizionamento dell’azienda nel suo contesto economico e commerciale, per poi procedere all’analisi critica e alla valutazione dell’azienda, della sua struttura e del suo funzionamento, dei suoi obiettivi, piani e programmi, del sistema organizzativo, direzionale e di controllo; che devono essere a tutti ben noti e chiari.

Superate le prime due fasi, si passa al cuore del check-up e cioè all’analisi e alla valutazione dei risultati economici e dell’evoluzione patrimoniale (dal generale al particolare: redditività del capitale proprio e delle risorse investite, incidenza delle vendite sui risultati economici patrimoniali e finanziari, produttività e redditività, ecc.) e poi al controllo delle dinamiche finanziarie (gestione delle attività finanziarie, fonti e impieghi dei capitali, ecc.).

L’azienda nel contesto economico e di mercato

La prima fase del check-up si sviluppa in due momenti di analisi:

1.L’azienda e la congiuntura economica

L’azienda in relazione al proprio mercato.

Pur senza dilungarsi, occorre dedicare tempo e attenzione a questa fase: già utile a inquadrare il problema e finanche a delineare l’esito positivo o negativo del check-up.

1.1.L’azienda e la congiuntura economica

Il primo momento di analisi, che riguarda l’azienda nel contesto congiunturale, induce a chiedersi:

Quali sono stati gli effetti della congiuntura economica sull’azienda negli ultimi 3/5 anni? Come l’azienda l’ha fronteggiata? E come avrebbe potuto fronteggiarla in maniera più appropriata e positiva?

Come si sta delineando nel prossimo futuro il quadro congiunturale e quali (altri) effetti produrrà sull’azienda? Che cosa pensa di fare l’azienda (e che cosa farà) per fronteggiare più appropriatamente e positivamente questi effetti congiunturali?

Gli accadimenti passati e futuri hanno generato (e/o genereranno) effetti di tipo strutturale oltre che congiunturale? Quali di questi effetti si producono (o produrranno) sull’azienda?

1.2.L’azienda in relazione al proprio mercato

Il secondo momento della prima fase del check-up riguarda l’analisi del rapporto dell’azienda col mercato, che è utile sia per valutare il suo potenziale di mercato e le sue capacità commerciali, sia per individuare gli effetti delle sue politiche e delle sue attività operative sui risultati economici e patrimoniali (che saranno oggetto di analisi dettagliata della terza e dell’ultima fase del check-up).

Ecco i principali quesiti da porsi in questa fase:

Qual è il potenziale di mercato del nostro settore? Come sta cambiando rispetto al passato e come evolverà in futuro? Quali vincoli e quali opportunità ne derivano per la nostra azienda?

Qual è il potenziale di vendita dell’azienda sul suo specifico mercato? Quanti e quali spazi e opportunità di sviluppo esso le consente? In che modo e con quali risultati possibili? Con quali problematiche commerciali ed economico-finanziarie?

Le vendite reali, a prescindere dall’inflazione e da fattori contingenti, evidenziano una tendenza sostanzialmente positiva o negativa? E le quote di mercato aziendali? (Confronto con i principali concorrenti.) (Questo argomento sarà ripreso nella fase 3)

Quali sono i diversi (tipi di) clienti dell’azienda? Quali ne sono le caratteristiche, le esigenze e le problematiche di acquisto, le tendenze evolutive (a livello quantitativo e qualitativo)? Per quali motivazioni si recano nel nostro punto di vendita? Quali sono le loro insoddisfazioni nei confronti dell’azienda, anche in rapporto ai principali concorrenti? Quanto rendono (commercialmente ed economicamente) all’azienda i diversi (tipi di) clienti? (Fare riferimento all’eventuale conto economico commerciale di ciascun cliente.) Che cosa si fa per migliorare  tale rendimento? (Argomento ripreso nella fase 3)

L’ampiezza di assortimento e la profondità di gamma di ciascuna merceologia trattata dall’azienda quali problemi commerciali ed economici comportano? Come si pensa di risolverli? (Ved.fase 4)

La gestione delle scorte e del magazzino quali problemi commerciali ed economici comporta? Come si pensa di risolverli? (Ved. fase 4)

Le politiche di prezzo aziendali (e quindi di ricarico, di margine) e le condizioni commerciali come e quanto influenzano i risultati commerciali ed economici? Come sono state modificate, e perché? Quali altri cambiamenti sono necessari ai fini del miglioramento di tali risultati? (Ved. successive fasi 3 e 4)

Le tecniche di vendita a cui ricorre l’azienda (assistita in magazzino, visiva, con venditori esterni, on line, ecc.) quali problemi commerciali ed economici comportano all’azienda? In quale modo si pensa di risolverli? (Ved. fase 3)

L’area di mercato coperta dall’azienda è funzionale per la clientela attuale e potenziale e si giustifica economicamente per l’azienda? Come evolverà in futuro e con quali problematiche di mercato ed economiche? Quali correttivi si dovranno apportare?

Quali sono i principali (tipi di) concorrenti del punto vendita? Come si caratterizzano sul mercato e quanto sono funzionali ai loro diversi (tipi di) clienti? Quanto e come si differenziano dalla nostra azienda? Quali sono le loro caratteristiche e tendenze evolutive (a livello quantitativo e qualitativo)? Quali problematiche comportano e comporteranno per la nostra azienda? Come evolveranno la loro funzionalità commerciale e la loro efficienza economica e quanto ciò inciderà sulla nostra azienda (a livello commerciale ed economico)?

Concludendo, quali punti di forza e di debolezza commerciali ed economici emergono da tutto ciò per la nostra azienda, anche in rapporto alla concorrenza? Come ci si può avvantaggiare dei punti di forza e ovviare ai punti di debolezza? Con quali problematiche e risultati (commerciali ed economico-finanziari)?

2.L’azienda: struttura e funzionamento

La seconda fase del check-up economico-finanziario, anch’essa di inquadramento generale, riguarda la struttura e il funzionamento dell’azienda e la loro incidenza sui risultati economici e patrimoniali, sui flussi finanziari e sui risultati di mercato.

Essa si sviluppa in tre momenti di analisi:

2.1.Obiettivi, piani e programmi

2.2.Sistema organizzativo e direzione aziendale

2.3.Sistemi di controllo.

Partire dagli obiettivi, dai piani e dai programmi aziendali è utile per andare a fondo delle politiche dell’azienda e delle sue varie divisioni e per verificarne molto concretamente la coerenza e l’indirizzo univoco, soprattutto al fine di impiegare in maniera più mirata (e quindi redditizia) le risorse aziendali. La puntualizzazione di obiettivi chiari, ben indirizzati e condivisi è indispensabile per realizzare non solo piani aziendali mirati ed appropriati, ma anche attività operative funzionali ed efficaci: tutti elementi che devono essere ben chiari a tutte le funzioni aziendali e, soprattutto, alle componenti aziendali coinvolte nel check-up.

2.1.Obiettivi, piani e programmi

Il primo momento di analisi di questa seconda fase del check-up dedicata alla struttura e al funzionamento dell’azienda è dunque rivolto a verificare se gli obiettivi, i piani, i programmi e i budget aziendali sono funzionali ad una appropriata direzione dell’azienda e, in particolare, alla gestione economico-finanziaria. Chiediamoci allora:

Quali sono gli obiettivi dell’azienda? Quali politiche e strategie sono state stabilite per conseguirli? Con quali risultati e con quali problematiche?

I piani, i programmi operativi e i budget economico-finanziari stabiliti sono funzionali al conseguimento di tali obiettivi  e all’implementazione delle relative politiche e strategie?

2.2.Sistema organizzativo e direzione aziendale

Giungiamo ora al secondo momento di questa seconda fase del check-up, che riguarda la struttura organizzativa e la direzione aziendale.

La struttura organizzativa dell’azienda è funzionale ed economicamente efficiente? Quali aspetti positivi la caratterizzano? E quali criticità, problematiche e inefficienze (anche in conseguenza dei cambiamenti economici e di mercato attuali e futuri)? Come si pensa di porvi rimedio? Con quali risultati (anche economico-finanziari) e con quali problematiche? (Questo argomento sarà ripreso nella fase 3)

La direzione aziendale è in continua tensione innovativa? Vi sono problemi organizzativi, commerciali ed economico-finanziari che si frappongono a tale innovazione? Come si pensa di porvi rimedio? Come e quanto tali problemi possono incidere sulle decisioni e sui risultati aziendali?

2.3.Sistemi di controllo

Il terzo momento di questa fase del check-up riguarda l’analisi e la valutazione dei sistemi di controllo aziendali, che hanno perlopiù finalità economico-finanziarie. L’analisi di questi aspetti è particolarmente rilevante in quanto la mancanza (o la carenza) di sistemi informativi e di controllo esaurienti e adeguati produce sovente informazioni non puntuali, esaustive e sistematiche, ed è quindi causa di inefficienze funzionali, di scarsa produttività e di scarsa redditività o, perlomeno, di processi decisionali inadeguati e/o non tempestivi.

È dunque il momento di riflettere

In azienda esiste un sistema finalizzato al controllo periodico della realizzazione dei piani, dei programmi e dei budget stabiliti? Anche in funzione di una tempestiva revisione? Come funziona? Per funzionare meglio, necessita di correttivi?

Esiste un sistema informativo ad uso della direzione aziendale? È appropriato, utile e adeguatamente funzionale ai processi decisionali ai quali responsabili sono preposti? Per agevolare e migliorare tali processi necessita di correttivi? (articolo di Cristina Ravazzi, consulenza e formazione di marketing, TO).

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